Этот пост значительно более спорный, чем все предыдущие. Он не доконца додуман и предлагается как материал для беседы. Озвученные здесь мысли давно занимают меня (в силу специфики деятельности и предрасположенностей людей с которыми я обычно работаю). Некоторые из мыслей мои собственные, некоторые почерпнуты из мирового разума. Буду благодарен за критику и альтернативные мнения на проблему.
Итак, проблема: В информационном коммуникационном обществе привычные средства управления не подходят.
Во всем.
Это способ взаимодействия этносов. Это способ взаимодействия фирм. Это способ взаимодействия фирм. Приставка «партизанский» становится уместной рядом с любым родом деятельности направленной на извлечении выгоды и достижения цели.
21 век век наступательной партизанской войны
Прозвучавшая несколько лет назад эта мысль сегодня определяет концепции взаимодействия в любой конкурентной среде.//
На эту тему сказано много. Я хочу поговорить про нее с нескольких ракурсов.
Ракурс первый: Война.
Генералы всегда готовятся к прошедшей войне
Наиболее просто эта мысль понимается на примере собственно войны: в современных военных доктринах практически отсутствует идея массовой атаки. Основная роль отводиться мобильным отрядам, коммуникациям и точечному поражению стратегических объектов.
Почему так? Мне думается из-за двух причин.
Первая: средства уничтожения живой силы противника достигли того уровня, когда тотальное наступление становится банально не выгодным (даже если вы – Китай).
Вторая: в условиях свободного (да, я знаю, что это штамп и условность) международного рынка понятие «фронта» практически исчезает. Любая территория может подвергнуться нападению изнутри. В любую коммуникацию можно встроиться. Удержание территории под экономическим и идеологическим контролем становится эффективней, чем номинальное владение ею.
Чтобы победить в тактическом плане требуется:
Иметь превосходство в информированности
Иметь превосходство в идеологии
Обеспечить избирательное поражение целей
Контролировать каналы коммуникаций
Действовать быстрее, чем противник
Из недавних примеров – операция Израиля в Ливане тем и отличалась от предыдущих молниеносных и крайне эффективных военных операций той же страны, что принимались решения медленно. Уходили часы на понимания того, можно ли зайти на ту или иную территорию (например). Пресловутый «олвейс онлайн» с командованием не спас.
Кстати говоря, в случае с Россией, уходили бы дни.
Это внешняя сторона дела.
Внутренняя представляет, собой примерно вот что:
Управленческие концепции, построенные на спускании информации снизу вверх (простейшая пирамида командования), становятся не эффективны
Крайне важным моментом является скорость принятия решений на основании информации, актуальность которой измеряется в минутах,
Поэтому тактические решения принимаются на уровне мобильного подразделения (чем бы оно не занималось).
Все это не означает что традиционная военная машина (генералитет, приказы, награды и т.п.) становится совершенно не эффективной. Просто появляются формы, более приспособленные к современным условиям. Например, террористическая сеть имеет более высокую эффективность именно потому, что ее структура и метод управления ей более соответствует современным реалиям. Для того чтобы конкурировать с ней, как со стратегическим противником приходится затрачивать на порядки больше ресурсов. Современный относительный паритет вызван именно тем фактом, что возможность тратить такие ресурсы у «Цивилизованных стран» есть.
Ракурс второй: маркетинг
Я не буду здесь особенно подробно писать, потому что словосочетание «партизанский маркетинг» успело стать общим местом. Поэтому совсем коротко.
Что понимается под этой концепцией? По большому счету набор практик, позволяющих с меньшими затратами достичь большего эффекта для сообщения. (Т.е. более точно попадать в клиента – адресно и так чтобы нельзя было не заметить меседж).
Если же говорить общими словами, то партизанский маркетинг – это встроиться в чужую систему коммуникации, стать самым заметным сигналом, мимикрировать под культурный код конкурента, стать вирусом. Все это практически бесплатно, быстро и с помощью элементарных прямых действий. Впрочем, это уже все знают, многие пробовали и все испытали на себе последствия.
В «стратегическом» смысле эффективным подразделением занимающимся «партизанским маркетингом» пока остается небольшая специализированная рекламная фирма. Во всяком случае, мне не известны примеры крупных компаний (Российских) самостоятельно (не через аутсерсинг) регулярно и эффективно применяющих эти практики. Буду рад примерам.
Ракурс третий: Менеджмент
А вот этого термина пока нет в современной бизнес практике. А феномен есть :)
И рассматривать я его буду с двух ракурсов
Партизанский менеджмент как симптом болезни
Для начала несколько примеров.
Шпаргалка для старушек против системы управления знаниями
В одной компании, которая занимается тем, что предлагает услуги нянь и домработниц возникла проблема: выяснилось, что персонал не имеет никакого понятия, как работать с современными материалами. То же самое простым языком: девочка координатор обнаружила, что тетеньки, которые приходят наниматься, понятия не имеют что такое, например, ламинат, чем он отличается в плане уборки от паркета и т.д. Естественно, что никто из них не имел никакого понятия о том, где взять эту информацию. Что сделала девушка? Элементарно – в рамках своего рабочего дня, с помощью открытых Интернет-источников, на колене, по быстрому «склепала» библиотеку данных и стала давать ее читать этим самым тетенькам. Руководство к процессу отношения не имело. Стоимость процесса была стремящейся к нулю. Качество услуги выросло.
Гримаса менеджмента: как это могло бы быть:
Топ менеджер компании обнаружил плохое качество услуги.
В качестве мероприятия по улучшению кто-то (он сам, кто-то из отдела автоматизации, внешний подрядчик или черт в ступе) предложил «систему управления знаниями»
Было написано обоснование проекта
Был выделен бюджет (на два порядка больше чем в примере с девушкой менеджером и ее инициативой)
Найден подрядчик (вариант – выделено время собственных специалистов)
Сформирована рабочая группа
Осуществлена разработка
Осуществлено внедрение
Получено отторжение персоналом
Введены репрессивные меры.
Результат: все то же самое, только ГОРАЗДО дольше и дороже, с огромным количеством потраченного руководством личного времени и нервов всех окружающих.
Конечно, это крайний ужасный вариант, с ошибками проектного менеджера, заказчика и всех-всех всех. Но почему-то в большинстве случаев при «естественном ходе событий сверху» получается именно так. В «больших конторах» при «инициативе сверху» обратное случается крайне редко.
Безответственная экстраполяция: А если случается то контора в значительно больше похожа на сеть чем на пирамиду. На китайские «триады» чем на армию РФ.
Маленькие улучшения против системы управления инновациями
Я думаю, что у многих из нас есть примеры, когда руководители (умные, опытные, ответственные люди) пытались внедрить у себя в компании «инновации» с помощью стимулирования.
Я, к счастью, ни разу сам при сем не присутствовал, а так, только байки слышал. Но получается обыкновенно обычные советские «рацухи» — идиотские никому не нужные мелкие изменения в основном бизнес-процессе, потеря массы времени топами, общее впечатление глупой затеи и финита через полгода после начала инициативы.
С другой стороны, есть огромная гора микроконторок, в которых никакой проблемы с этим нет, и все что требуется от руководства это не посылать матом человека который сам (добровольно) проявляет инициативу. Без всякой системы.
Командная работа против корпоративной культуры
Какие обычно ставятся задачи перед людьми по долгу службы занимающимися корпоративной культурой?
трансляция идеологии (миссия, цели компании, бла-бла).
обеспечения «корпоративной лояльности»
создание «командного духа»
обеспечение внедрения норм и стандартов (мог что-то пропустить, не взыщите. Для примера не критично).
Так вот – недавно перед моими глазами прошел пример, когда человек, который обеспечивал все вышеперечисленное, кроме пункта 1, был взят на эту работу. И стал получать за тоже самое указания вместе с заплатой. Лучше бы он этого не делал. Правда.
Насколько все было естественно, легко и полезно (потому что персоналу нравилось и поэтому принималось как свое) пока было добровольно, настолько же стало натужно, муторно и бесполезно когда стало служебной обязанностью. Причем дело отнюдь не в человеке (ответственный, старательны, исполнительный), и даже не в людях ставящих ему задачу (опытные, лояльные, добросовестные), а в системе, в которой они все (по отдельности — чудесные люди) крутятся.
И еще и еще
Список можно продолжать (кстати — буду рад примерам с аргументами как «за» так и «против»). В нем надуться примеры, когда возникают такие симптомы как:
Менеджеры прячут от руководства бюджет на действия (и сами действия), очень нужные для проекта но которые невозможно протащить через согласование. <[Страшный, кстати, симптом. Означает что информация снизу вверх не течет почти совсем. Чтоб не быть неправильно понятым – это не к тому что младшие менеджеры клеевые, а старшие нет. Ни в коем разе. Это ужасно. Более того эти самые менеджеры понимают что это ужасно. Впрочем, это я к теме про леммингов, кажется, возвращаюсь).
Бюджеты растут
Решения не принимаются без визы «самого главного» потому что
В перспективу никто не верит
И прочий инфернальный ужас (и это еще без коррупции).
Да, я знаю, что это хрестоматийно. Да, я знаю, что про это говорят теоретики проектного и прочего менеджмента. Я даже и не говорю, что они говорят что-то не то. Я просто много в каких организациях видел ситуацию когда все это всем, начиная с самого верха, очевидно и никто не может с этим ничего поделать. Именно на такой вызов и получает руководство ответ в виде «партизанских» не видимых сверху благонамеренных, инициатив. Это кошмарно.
Партизанский менеджмент как образ действия организации
Здесь надо было бы написать рецепты. Но я пока поостерегусь. Во-первых, недодумано. Во-вторых, потому же почему Гоголь сжег второй том «Мертвых душ» — показать симптом значительно проще, чем предложить решения.
Поэтому я только предложу несколько метафор для подумать.
Триады в Китае. Управление красной армией через Комисаров в гражданскую войну. Террористические сети. Секты. Мафии.
Примеры какие-то все маргинальные. Думается потому, что у всех этих структур был очень мощный гигиенический фактор – они не могли себе позволить неэффективной структуры. А почти каждый большой бизнес – может. А не позволять – не умеет.
На последок: что будет, если применить это прилагательное к другим сферам конкурентной деятельности
Предлагаю вместе подумать над тем что получится если попробовать:
Партизанский брендинг
Партизанская логистика
Партизанский дизайн
Партизанский консалтинг
P.s.
Пока что все это не более чем упражнения ума – игра, мысли. В стиле «если бы молодость знала, если бы старость могла». Т.е. «если бы большие организации были бы такими же быстрыми и эффективными как маленькие, но не теряли масштаб».
Но, думается мне, именно в этом направлении и стоит думать чтобы оставаться эффективным в перспективе 5–10–20 ближайших лет.
Как известно абсолютной свободы не бывает. Человек существо, во-первых, биологическое, во-вторых социальное, в третьих физический объект. Значит связан законами физики, биологии и общества. Физику оставим за скобками – не интересно, и так понятно – свободы от физических законов не бывает.
А вот про остальное сказать можно.
Несвобода бывает двух родов: своею волей и внешними обстоятельствами. И вот, странное дело, как-то так выходит что если человек приобретает зависимости (в религиозной традиции – пороки) это как бы получается «свободный» в массовом сознании человек. Иллюстрация: человек имеет привычки: пить, курить, дорого одеваться, красиво кушать, быть модным и т.п. Причем практически у всех это именно привычки. А привычка это что? Это приобретенный условный рефлекс, определяющий инстинктивное поведение особи. Обыкновенно эти самые особи раз приобретенные привычки преодолевают с трудом. Они ими ограничены. Этим ограничивает их свобода: тем, что они вынуждены (ключевое слово) зарабатывать и вынуждены тратить. Они много чего еще вынуждены и практически каждое «вынужден» обстоятельство началось с «хочется».
И есть другой вариант не свободы: самоограничение. Это когда у человека есть привязанности. К семье. К работе. К друзьям. К стране. Человек, связанный привязанностями тоже не свободен и стеснен в обстоятельствах, причем круто связан: ритмами семьи работы, необходимостью помогать друзьям. Да только всякий раз это его личный выбор, а не инстинктивное действие.
Бывает еще такая штука как любовь. Единственная категория действий, которая всегда однозначно трактуется как действия свободные – это то, что человек делает по любви: женится, дружит, работает или ест. Люблю – следовательно свободен.
Вот и получается треугольник заданный такими вот координатами: вынуждено действую – действую собственной волей – действую потому что люблю.
Когда надежды поют как трубы, их зов туманит, как сладкий дым. (с) Щербаков
Время от времени каждый из нас понимает, что он, по большому счету, хочет. Это могут быть разные вещи. Обыкновенно, это понимание оказывается под толщей впечатлений от повседневности. Как воспоминание о сне, который видел в середине ночи: через минуту после того как проснулся воспроизвести впечатление от сна можно только колоссальным напряжением памяти. Если это получается, ты говоришь себе: «я понял вот это. Вот оно». И запоминаешь это уже бодрствующим мозгом. Я обыкновенно, хожу после этого с ощущением, что я наконец-то проснулся, или вынырнул из-под воды и вот теперь то я вижу настоящий мир, настоящую правду, настоящего себя и настоящую свою цель.
Но проходит несколько дней и впечатление это теряется. Остается только воспоминание. Им можно руководствоваться, но вот это вот замечательное светящееся зерно истины потухает и становится просто еще одним брелком, приделанным на колечко с ключами к... Да фиг его знает к чему — это знание там, во сне, тогда, когда снизосходит. К возможности изменится, и изменить вместе с собой весь мир.
В кармане у каждого из нас много таких вот ключей. Беда в том, что двери мы открываем редко.
* * *
Так вот на брелках написаны фразы. Разные. У меня на пример есть ключ с фразой «Делай, что должен и будь, что будет». Открывает многие двери. Если их помнить, и, просыпаясь каждое утро, перебирать и оглядываться в поисках двери, оказывается что дверь рядом. Что открывать ее можно каждый день. Что мир только того и ждет, чтобы меняться. Что ни кто не мешает жить, так как должно. Делать, что должен. Надо только не боятся говорить, что думаешь. Во-первых, самому себе. Во-вторых, всем кто готов слушать. Надо только говорить всю правду. Настоящую правду.
Теперь про то откуда берутся ключи и двери
Из снов.
Их книг.
Из игр.
Надо их там только замечать.
Ключ для меня
Я тут сыграл в Ланселота. Очередной раз. И по началу ничего не заметил. Но через день проснулся и понял – что вот он ключ, у меня в руках. Я просто узнал сам себя в сыгранном герое. Я просто понял, что ни чего мне не мешает так и жить. Я просто понял, что пришла весна и пора проснуться и будить людей вокруг. Просто потому что сказал это вслух сам же, в игре. Это банальность. Но еще это правда.
Ради чего все
Я понял, про что хочу делать игры, про что хочу делать сайты, про что разговаривать с людьми. Ради чего все.
Это все ради того, что бы люди не прятались от самих себя. Чтоб проснулись и поняли, чего от себя хотят. По большому счету. По самому большому счету. Что ничто, вообще ничто не мешает делать мир лучше каждый день. Что вообще ничто не мешает любить людей. Что надо только видеть в человеке его настоящего и с ним разговаривать. Что просто надо не спать. Что просто надо не идти на поводу у обстоятельств, у привычки прогибаться и подстраиваться, быть как все и играть по правилам. Просто. Правда просто.
Еще один ключ для меня
А сегодня я читал Гейнмана. «Задверье». Сначала я решил, что это просто еще один мрачный эстетский приключенческий роман. Хорошо написанный. И так это было до того, как Ричард, там в книжке, не дошел до испытания. И испытание это было вот про что:
В книге описан под-Лондон. Мрачный, грязный и яростный мир с гротескными персонажами. Как если бы в эстетике «Горменгаста» сняли «Лабиринт», только ритм сделали плотнее и четче. Так вот. Гротескные эти люди живут по каким-то своим законам, ради каких-то своих целей и смыслов и по большому счету здорово похожи на сон разума. Но провалившись в этот мир Ричард 1 сталкивается с людьми, которые точно знают зачем живут. А испытание это самое, показывает ему? что он на самом деле ни в каком ни в под-Лондоне, а вот просто ходит по лондонской подземке, что он сошел с ума и чем другим кроме сумасшедшего бомжа не является. Что ему только и остается, что прыгнуть под поезд. Потому что к нормальной жизни вернуться не может.
А кончается книга тем, что он таки смог вернуться к нормальной жизни. А потом ушел обратно – в под-Лондон. Потому что он, под-Лондон4, как выяснилось, более настоящий.
Я это все к чему?
А вот к тому, что в отличии от фильма «Матрица» не понятно в котором из миров мы крепче спим – в мире наших идей или в мире наших привычек. И то и другое – сон разума. И то и другое рождает чудовищ. Только к «обычным» чудовищам мы привыкли, и совершенно нормально относимся к тому, что они пьют нашу кровь и, простите, трахают мозг.
И вот от этого надо проснуться. И престать уже позволять им это делать. И главное перестать позволять это делать себе. Потому что никто вообще не мешает делать работу, так как она того требует. Потому что никто вообще не мешает выбирать себе цели, которые того заслуживают.
P.S.
Про это будет моя следующая игра. И следующая. И следующая.
Про то, какие мы настоящие. Вдруг да кто-нибудь найдет ключ, прицепит его к связке и возьмет за привычку открывать каждое утро дверь в настоящий мир.
1
главный герой. Ну это называется так. Вообще-то классический маленький человек Гоголя. Только он там под конец просыпается и приходят в себя.
(тоже в БиЖ. В сетевом варианте в полтора раза длиннее. Толи мыслей больше толи воды)
За последнее время я видел несколько организаций разрываемых между симпатиями конкретных людей друг к другу, простым прагматическим пониманием коммерческой выгоды и тем, что эти люди, и в особенности руководитель, любят. Классическая картина про лебедя рака и щуку – до тех пор, пока от одного чего-нибудь не откажутся так и мечутся. Но, если оглянуться на прошлое этих фирм – то все там было хорошо и в одну строну: есть уважающие друг друга люди, делающие любимую работу и бизнес выглядел тоже вполне здоровым.
После этого, как водится, я стал крутить головой в поисках примеров и общаться с людьми: разбираться, что к чему. И накопал в результате оглядывания окрестностей и общения пару-тройку мыслей.
Первая: Каждый успешный яркий бизнес строится на сильном чувстве.
Вторая: Лично меня интересует бизнес, построенный на том, что я люблю.
Третья: Любить это навык. При чем не универсальный.
Четвертая: Нас всех учили любить что-то конкретное.
Пятая: У компании построенной на любви, есть совершенно стандартный путь развития, и совершенно стандартные кризисы.
Когда надежды поют как трубы, их зов туманит, как сладкий дым. (с) Щербаков
Время от времени каждый из нас понимает, что он по большому счету хочет. Это могут быть разные вещи. Обыкновенно, это понимание оказывается под толщей впечатлений от повседневности как воспоминание о сне, который видел в середине ночи: через минут после того как проснулся воспроизвести впечатление от сна можно только колоссальным напряжением памяти. Если это получается — ты говоришь себе — я понял вот это. Вот оно. И запоминаешь это уже бодрствующим мозгом. Я обыкновенно, хожу после этого с ощущением, что я наконец-то проснулся, или вынырнул из-под воды и вот теперь то я вижу настоящий мир, настоящую правду, настоящего себя и настоящую свою цель. Но проходит несколько дней и впечатление это теряется. Остается только воспоминание. Им можно руководствоваться, но вот это вот замечательное светящееся зерно истины потухает и становится просто еще одним брелком, приделанным на колечко с ключами к... Да фиг его знает к чему — это знание там, во сне, тогда, когда на снизосходит. К возможности изменится, и изменить вместе с собой весь мир. В кармане у каждого из нас много таких вот ключей. Беда в том, что двери мы открываем редко.
Так вот на брелках написаны фразы. Разные. По большей части не нами придуманые, затертые до полной непригодности и в общем-то банальные. Пока не откроешь таким ключем хотябы одну дверь — банальные. А дальше — как пойдет.
У меня на пример есть ключ с фразой «Делай, что должен и будь, что будет». Открывает многие двери. Если их помнить, и, просыпаясь каждое утро, перебирать и оглядываться в поисках двери, оказывается что дверь рядом. Что открывать ее можно каждый день. Что мир только того и ждет, чтобы меняться. Что ни кто не мешает жить, так как должно. Делать, что должен. Надо только не боятся говорить, что думаешь. Во-первых, самому себе. Во-вторых, всем кто готов слушать. Надо только говорить всю правду. Настоящую правду.
Про то зачем я все эти банальности пишу
Это — брелки. На одном написано «леменги». На другом «Чужое время». На третьем танк нарисован.
Это все ради того, что бы не прятаться от самого себя. Чтоб просыпаться и понимать, чего от себя хочу. По большому счету. По самому большому счету. Что ничто, вообще ничто не мешает делать мир лучше каждый день. Что вообще ничто не мешает любить людей. Что надо только видеть в человеке его настоящего и с ним разговаривать. Что просто надо не спать. Что просто надо не идти на поводу у обстоятельств, у привычки прогибаться и подстраиваться, быть как все и играть по правилам. Просто. Правда просто.
Но на каждый день меня не хватает. Приходится делать брелочки. Чтоб натыкаться.
Еще один ключ для меня
А сегодня я читал Гейнмана. «Задверье». Сначала я решил, что это просто еще один мрачный эстетский приключенческий роман. Хорошо написанный. И так это было до того, как Ричард, там в книжке, не дошел до испытания. И испытание это было вот про что:
В книге описан под-Лондон. Мрачный, грязный и яростный мир с гротескными персонажами. Как если бы в эстетике «Горменгаста» сняли «Лабиринт», только ритм сделали плотнее и четче. Так вот. Гротескные эти люди живут по каким-то своим законам, ради каких-то своих целей и смыслов и по большому счету здорово похожи на сон разума. Но провалившись в этот мир Ричард 1 сталкивается с людьми, которые точно знают зачем живут. А испытание это самое, показывает ему? что он на самом деле ни в каком ни в под-Лондоне, а вот просто ходит по лондонской подземке, что он сошел с ума и чем другим кроме сумасшедшего бомжа не является. Что ему только и остается, что прыгнуть под поезд. Потому что к нормальной жизни вернуться не может.
А кончается книга тем, что он таки смог вернуться к нормальной жизни. А потом ушел обратно – в под-Лондон. Потому что он, под-Лондон4, как выяснилось, более настоящий.
Я это все к чему?
А вот к тому, что в отличии от фильма «Матрица» не понятно в котором из миров мы крепче спим – в мире наших идей или в мире наших привычек. И то и другое – сон разума. И то и другое рождает чудовищ. Только к «обычным» чудовищам мы привыкли, и совершенно нормально относимся к тому, что они пьют нашу кровь и, простите, трахают мозг.
И вот от этого надо проснуться. И престать уже позволять им это делать. И главное перестать позволять это делать себе. Потому что никто вообще не мешает делать работу, так как она того требует.
Потому что никто вообще не мешает выбирать себе цели, которые того заслуживают. Устанавливать правила по которым делается бизнес. Играть по ним. Побеждать. Да только все мы спим.
Можно считать весь этот текст, длинным предисловием.
А вот и мораль
Только то, что мы любим, заслуживает того, что бы делать на этом бизнес:
выбирать себе цели, которые того заслуживают. Устанавливать правила игры «бизнес». Играть по ним. Побеждать.
Да только обычно не хватает градуса, и бизнес делается «как принято». Потому что проще. А текст – он про то, как не давать себе на это «проще» скатываться.
Иногда – помогает.
1
главный герой. Ну это называется так. Вообще-то классический маленький человек Гоголя. Только он там под конец просыпается и приходят в себя.
Мы нашли в горах танк. И такие думаем: вот здорово – танк разберем, соберем, сделаем 40 таких же и завтра мы в Берлине во главе танковой колонны.
Ну и значит повезли мы этот танк нашему полевому командиру. Он значит на танке поездил, поездил по полянке и говорит: «Танк, камрады, это круто. Молодцы – хороший танк. Только он должен быть с двумя пушками». Мы говорим: как так с двумя? Это мы что в зенитку его переделам? Нет, говорит, зачем в зенитку – просто два главных калибра на одной башне – в два раза больше народу положим.
Ну наше дело простое – мы вторую пушку прикрутили. Пригоняем это чудо к старшОму и показываем. Он на него посмотрел искоса в башню залез за рычаги подергал, вылазит и говорит: танк это круто. Две пушки на одной башне это… э… в прочем неважно – парни я тут понял что пушки это не главное. РАКЕТЫ! Ракеты, парни гораздо лучше пушек. Давайте ракеты. Ну мы взяли гранатомет ракетный, прикрутили к борту. Он посмотрел и говорит: не… не то: я имел ввиду МНОГО ракет. Установка «Град» в общем – будущее, парни, за установками залпового огня, они по площадям работают, никто от нас на такой штуке не уйдет, всех накроем. Мы говорим: так это…. Это же ТАНК. А? Он говорит – ничего не знаю, отрывайте нахрен башню, вместе с обоими этими дурацкими пушками, приделывайте мне вместо нее установку залпового огня. И, да: чтоб через две недели все было. Ну мы через два с половиной месяца справились. Он в это дело влез, порадовался. Похвалил нас даже. Мы уже думали что будет уже нам первое задание. Но не тут-то было. Тут к старшому депеша пришла, из центра. Он ее прочитал, загрузился, два дня ходил хмурый, а потом приходит к нам и говорит: парни… такое дело… в общем мы воевать будем в прибрежной полосе… даже я бы сказал на море… поэтому у меня НОВАЯ ИДЕЯ: эпоха орудийных платформ прошла, щас приделаем к этому ВИНТ и будет у нас летающая крепость.
Ну тут мы уже уперлись. Говорим: вы конечно как хотите, а только эта штука не взлетит: вес огромный, аэродинамики нет никакой и вообще. Это ТАНК. Был во всяком случае. Ну он нахмурился и говорит: вы то же как хотите, а воевать будем на море. Думайте. Ну мы что: траки оторвали, приделали таки здоровенские надувные колеса и винт. Правда гребной а не вертолетный. Прикинули… ну… Плавать будет, хотя конечно, не крейсер получится, нет.
Ну и в общем начали мы военные действия типа. Во всяком случае к ТВД приехали, пару раз в белый свет из нашей залповой штуки дали, говорят даже кого-то накрыло…А тут и генерал из центра приехал. Посмотрел на нашего уродца и спрашивает: парни, а скажите мне: а что тут делает ПЯТЬ техников при одной машине? Когда должен быть один техник на три машины? Ну мы стоим мнемся – бригадир выходит и говорит: так эта… это ж был танк. Оно ж ломается все время. Мы ж на нем едем и прямо по ходу его переделываем и чиним. Не сбавляя хода. Ну и получается что одного человека мало. Он на это посмотрел, глаза у него какие-то странные стали и он спрашивает: а вам парни в голову не приходило, что ОТДЕЛЬНО танк, а отдельно установка град, а еще отдельно амфибии на воздушной подушке это эффективней и при этом быстрей и дешевле? Мы говорим – так товарищ генерал, это ж была наша изначальная идея! Просто-то кто то сказал что надо две пушки.
Ну и короче: мы эту нашу штуку разобрали. Одна бригада теперь воюет на передних двух колесах, и стреляет из тех самых двух пушек. Вторая вкопала в землю установку залпового огня и держит оборону – никуда не ездит. Третья забрала задние колеса, и треки со склада, нашла башню от танка и хочет обратно сделать танк. Просто танк. И в каждой бригаде по два техника. Что конечно не один на три машины, как хотел товарищ генерал, но уже в пределах разумного. У нас их всего шесть получается.
Так вот, я это все к чему: эта картина маслом про любой инновационный проект, в неизвестной организации ранее предметной области. И вот что я на эту тему думаю:
Можно, конечно, вспомнить классику – всякие там стейкхолдеры, мейлстоуны система мотивации приделанное к методу накопленного объема и прочая. Только это без толку. Потому что все равно получится что мы всегда чиним танк на котором едем. И единственное что тут важно – это ехать на нем как можно раньше. Сразу надо на войну идти. А то уродец получится. А что любой проект в неизвестной предметной области это такая штука в которой полевые командиры рожают странные идеи – так это норма жизни. Они всегда получаются не вполне такими как сразу казалось. Главное чтоб это все не в тылу происходило. Тогда все окей – уродцы долго не живут, система сама за чистотой следит.
p.s.
в качестве тоста: «Так выпьем же, товарищи, за быструю победу».
Был я тут на защите дипломов графиков в Архе. И очень я от этого мероприятия расстроился. И вот почему. Там не тому учат, и не за то оценивают, за что требуется. Попробую развернуть.
Есть две шкалы, по которым можно осмыслено оценивать дизайн. Обе важные, обе оцениваются экспертно — измеримым эффект становится только с течением времени.
Первая: то, насколько верно поставлена задача, насколько соответствует объект дизайна потребностям бизнеса. Назовем это словом «проектирование».
Вторая: то, насколько красиво, эффектно, нестандартно (удивительно, креативно) задача решена.
Получается такая табличка:
не эффектно
эффектно
верная постановка
2
точно соответствующее бизнесу решение «без изысков», решенное на уровне «просто культурно сделано»
1
точно соответствующее бизнесу эффектное, свежее красивое решение
не верная постановка
4
не попадающее в бизнес задачу бездарно оформленное нечто
3
талантливая яркая работа, позволяющая самовыразиться дизайнеру, но не решающая задач бизнеса
Циферками в этой табличке обозначено насколько полезно ЭТО будет для бизнеса. (Читать целиком)
В очередной раз задумавшись о принципах формирования самоуправляемой команды наткнулся на свою старую недописанную статью. Решив что будет полезно обсудить ее еще раз выложил ее сюда.
После долгих раздумий о смене методики ( старая несколько устарела) решил ее пока не трогать. Все приходящие в голову альтернативы слишком громоздкие и слишком претендуют на счетную объективность. Мне показалось, что честнее будет сказать что это моё личное мнение (как и раньше) и постараться остаться максимально беспристрастным. Раньше как будто получалось :)
Версия 2005-го года доступна тут
Если у вас будут комментарии я с радостью на них отреагирую – наверняка есть что-то, что известно сообществу, но не известно мне.
За эти несколько лет страничка стала полезна многим, и, надеюсь, продолжен полезной оставаться и дальше. Обещаю в дальнейшем оперативно реагировать на изменения рынка.
Для тех, кто первый раз слышит про этот рейтинг:
я, Алексей Кулаков, года три назад завел для себя такой инструмент мониторинга местного рынка веб-разработки. Это мой личный рейтинг, который многие считают вполне адекватным. Последний раз этот рейтинг обновлялся довольно давно. Теперь вот я собрался сделать новый. Буду рад комментариям.
Я ненавижу леммингов. На всякий случай, для тех кто не в курсе – лемминги это такие маленькие паскудные зверушки, которые сжирают все, на что натыкаются, по дороге. Вообще все! Потому что у них считается что есть – это круто. И «экологии» под ними не остается.
Но главное не это. Главное это то, что «по дороге» – это не по дороге куда-нибудь там вообще. Это по дороге в пропасть. Они туда всей толпой идут. При этом каждый лемминг знает, что идет он в пропасть. И вот не то чтобы у него такая любовь к пропастям. Или там он умереть собрался. А просто вот сказали идти в пропасть, и вот он идет в пропасть. И соседи его тоже. Или еще хуже: даже и не сказал никто идти в пропасть. А только вот предположение такое есть, что скажет. И вот всей толпой лемминги идут в пропасть. И падают. А не люблю я их за то, что я-то, естественно один из них. (Читать целиком)
схема покупки интернет компании как ее тут озвучили (самый длинный вариант)
25+1, потом контрольный пакет потом 100%.
смысл в том что могут начать с маленького процента чтоб познакомится с компанией но должна быть прописана программа приобретения остальных акций потому что все равно инвестор ориентирован иметь в конечном итоге контрольный пакет и без этого не видет смысла в инвестиции. «либо будет контрольный пакет либа все что купили придется продать»
Экзит это монетизация времени создателя.
Инвесторы планируют четкую схему экзита. Они заинтересованы в том чтобы создатель оставлася в проекте до тех пор пока бизнес не встанет на наги.
Готовцев: А правда что все плохо и компании которые получили деньги не хотят работать с экзитом и будут крутить руки?
Докладчики: нет все хорошо, денег в рунете стало больше и мы готовы работать с экзитом просто это экзит не в день ноль а в день 365.
Отрасль испытывает очень жесткий дефицит кадров которые могут работать с реальной ситуацией, с реальным бизнесом. [грубо говоря они не готовы покупать компанию без менеджмента=создателя]
главный меседж: покупаются бизнесы с уже большой аудиторией, уже большими оборотами, уверенностью в мотивации менеджмента на развитие бизнеса.
Идеи не покаем но если человек пришел с внятным бизнес-планом денег может и дадут и какой-то бенефит будет.
«мы покупаем идеи вместе с людьми»
Это такой документ для себя. Чтоб разобраться чем я на самом деле хочу заниматься. А всем остальным знаиматься не надо.
Я тут наконец родил.
Я знаю чего на самом деле хочу.
я хочу:
Чтобы люди жили счастливо и любили друг друга
Я хочу чтобы жизнь каждого была наполнена смыслом и свободой
Я хочу чтобы вокруг меня были сильные люди
И еще я хочу чтобы человечество осоило уже наконец Галактику.
И знаете что? Я вот тут подумал: а что мне мешает работать всю свою жизнь на эти цели? А вот ровно три вещи:
Во-первых, не принято на такие цели работать. Глупо это
Во-вторых, не понятно с чего начинать
И в-третьих надо перстать заниматься фигней а это технически сложно.
И что из этого следует?
а следует из этого вот что: Во-первых, надо выбрать ближайшую цель, которая работает на то, чего я на самом деле хочу. Во-вторых, надо заниматься перестать заниматься фигней. В-третьих, нужно найти сильных людей и показать им что они сильные люди. И оградить их от занятий фигней.
Янь
Еще до кучи: нормальный мужик должен быть олицитворенным Янь. Он должен быть светлым, злым, веселым и излучать. Излучать!
Это значит придумывать и воплощать новое сильное и яркое. Янь радуется уже только потому что рождает новое сильное и яркое. Потому что янь это огонь. Женщины рождают детей, а мужики рождают огонь. А если не рождают то не мужики.
Так вот я придумал
Я хочу сделать такую штуку, чтобы она помогала сильным людям находить друг, друга, создавала между ними связи и показывала им чего они на смом деле хотят.
Начинать вполне можно с сервиса. Тут надо еще немного подумать но кажется мне что мы придумаем как это.
Все целиком должно:
Вытаскивать (провацировать) человека на то, чтобы он проснулся и хотел того чего хочет на самом деле, а не разной там фигни. Поэтому нужно как-то так сделать чтобы люди во-первых замечали поводы хотеть чего-то достойного, а во-вторыхкак-то оставлять следы.
Во-вторых нужно чтобы когда кто-точто-то нормальное такое сделал чтобы сообщество его как-то поддержало. Надо в общем чтобы вокруг нормальных парней среда создавала положительную обратную связь.
Еще надо нормальный климат. Чтобы воздух был.
И чтоб это все было удобное и красивое, и чтоб был порядок и не было мусора.
Все что надо это:
Сделать нужный людям удобный сервис.
Чтобы редактор вот этим вот всем горел и людей на это провоцировал
Нужно прицельно формировать ядро и брать туда людей с лампочкой внутри. мегават тыщ на 300.
Еще сюда отлично лягут ролевые методики
И никто не мешает делать такие вот события.
Поэтому надо заниматься этим и только этим.
В чем западла
А западла товарищи в том, что эта вся радость должна окупаться. Причем сразу. Потому что если вот такие вот штуки не окупаются то они умирают потому что не экологичны. Вырождаются в чистую идею и словоблудие. А вот когда ты это вот начинаешь делать самоокупаемым то оно перестает работать хоть на чтонибудь кроме окупаемости. И тогда происходит вот что:
Мужики перстают рождать огонь. Вся хреновина начинает поглощать а не излучать. Мне становится душно. И вот знаете что: если у меня не будет воздуха я встану и выйду на улицу.
Я уже как-то раз пытался и кончилось именно так. Я перестал работать на цель и стал работать на прибыль. Это не прикольно. Я этого больше никогда делать не хочу и не буду.
Мне тут надо еще немножко подумать и понять как бы так бизнесом не душить цель, а цель не отрывать от гигиены. Бизнес, так-то хорошая гигиена.
Поэтому главная моя задча тут в том чтобы придумать способ как соблюдать баланс между целью и средством. С одной стороны не давать средству душить цель. С другой стороны не давать цели игнорировать нужды средства.
Это все не конкретно
Я поэтому щас пойду и поговорю с нормальными людьми а потом напишу план действий.
Кстати — это все надо сделать быстро.
нужно всегда ориентироваться на быстрые действия:
Первый результат — быстро
Первые продажи — быстро
Выход на точку безубыточности за пол года
А вот потом уже инвестиции и все дела.
А еще — «вижу цель не вижу преград»
А еще — не надо стесняться хоть чего хочется. Не надо стесняться говорить об этом. Не надо стесняться вообще
А еще надо говорить не просто правду и ничего кроме правда но еще всю правду.
«Надо избавиться от 90% Процесса между написанием кода и его включением (check in).»
...все изменилось. [...] Цемент бюрократии проник на все уровни. Сложно поверить, сколько боли в заднице стоит что-либо сделать. Если очень нужно, чтобы какой-то баг был исправлен, твоя команда должна выдержать небольшую битву, чтобы поднять его приоритет. Но Господь помоги тебе, если это баг в другой команде и ты зависишь от фикса.
Менеджеры настаивают на фичах
– даже если это означает, что тестов будет настолько много, что продукт не сможет быть протестирован соответствующе
– даже если это не может быть сделано хорошо за отведенный срок
– даже если проект разваливается на части.
Вот что такое информационный коллапс в большой компании.
Если бы большие компании были бы такими же мобильными как маленькие, не теряя всего своего опыта и размера плеча... Да, это было бы как если бы второй закон термодинамики отменили. Получился бы взрыв. На марсе цвели бы яблоки. Я бы жил на Бете Ганимеда. Но энтропия не убывает. да.
Россия
ссылке
