Если обращать внимание на всю неопределенность, что нас окружает, – можно свихнуться. Мы же не знаем наверняка, задержит ли нас пробка на дороге или сумеем проскочить за пять минут. Сможем ли назначить все встречи и сделать все звонки, какие запланировали. Когда мы начинаем сомневаться в своем запасе прочности или же лишаемся одной или нескольких ценностей, на которых держался наш мир, рождается настоящий страх.

Оказавшись в состоянии подвешенности, когда есть риск потерять нечто жизненно важное, человек сначала резко отвергает случившееся. «Кризиса нет!» – слышал я в октябре-ноябре от собственников и топ‑менеджеров компаний. На втором этапе возникает «синдром страуса»: «Я не хочу слышать об этом!». Потом охватывает паника – то, чего больше всего сейчас боятся те немногие, что смотрят вперед. Люди теряют над собой контроль и могут наломать дров. Четвертая стадия, самая опасная, – депрессия. Сознание суживается до крошечной точки, и человек не видит ничего перед собой, кроме тупика. После 98‑го года в моем сейфе в психиатрической больнице лежали стопки историй болезни непоследних в городе людей, которые от неопределенности спились и опустились.

Мировой кризис наградил неврозом новое поколение МВА. Их сознание заточено под создание дивизионных структур, которые могут развиваться лишь в условиях насыщенного деньгами рынка и постоянного потребительского спроса. Они хорошо выучились агрессивному росту своих компаний, привыкли постоянно ломиться вперед, но необходимость затаиться, занять выжидательную позицию загоняет их в тупик неопределенности. Я прихожу в компании самого разного уровня и вижу растерянность на лицах молодых ребят, которые после кризиса обнаружили, что те бизнес‑модели, которым они учились в бизнес-школах, больше не работают.

Бизнесмены закалки 90‑х боятся вернуться в те времена, когда надо быть бухгалтерами, юристами и исполнителями в одном лице и при этом пахать за копейки. Я знаю людей, которые, занявшись оконным бизнесом в 90‑е, сами бегали в поисках заказчиков и праздновали победу, когда находился хотя бы один клиент. Сейчас они ездят на «Лексусах», живут в красивых домах и совсем не готовы к тому, чтобы снова работать на нескольких проектах одновременно за мизерные по их меркам суммы. Даже если человек привык постоянно развиваться бешеными темпами, с возрастом он становится более ригидным и консервативным.

Кризис 98‑го успешнее пережили небольшие компании, которые не боялись рисковать. Если руководитель находится в ситуации, когда информационное поле перенасыщено и ежеминутно надо принимать десятки решений, он может эффективно управлять не более чем десятью-двенадцатью сотрудниками. Он должен постоянно видеть глаза каждого, следить за тем, чтобы каждый был достаточно замотивирован, мог в нужный момент рисковать. Иногда, как ни больно, проще набрать новых людей, чем убедить старых перестроиться на новые рельсы.

К способности сворачивать горы в состоянии страха и неопределенности нет ни генетической, ни психологической предрасположенности. В 2000 году я занимался проектом по мотивации персонала в одной компании, где команду менеджеров составляли как раз такие революционеры. Они параллельно вели несколько проектов, интуитивно выискивали удачные ниши на рынке и занимали их первыми. Зато когда в компании наступила стабильность, они спеклись. Возможно, сейчас эти люди обретут второе дыхание. Снова наступило время стартаперов – тех ребят, которые способны совершать революции в бизнесе в самых непредсказуемых условиях.

Вот увидите, эта неопределенность откроет нам много новых людей, которые начинают что-то делать, в то время когда все находятся в страхе и панике. И более того, поведут за собой других. Часто это обычные, даже заурядные на первый взгляд, люди. Моя знакомая Елена Исаковна Лымарь в глубоких девяностых оказалась в состоянии полной безысходности: муж на инвалидности, пенсия маленькая, здоровья нет, вокруг разруха и неопределенность. Неожиданно для всех она, человек советской закалки, занялась бизнесом. Через пять лет, к 2000 году, годовой оборот ее компании составил свыше 3 миллионов долларов. Спрашивается, откуда это берется? Неизвестно. Путем анкетирования выявить таких людей не удается. Научить на тренингах совершать невероятное в страхе невозможно.

Наша традиция в тяжелые времена «напиться и забыться» становится смертельно опасной в состоянии неопределенности. Я много лет занимался суицидологией и хорошо помню, как после дефолта в 98‑м году был зафиксирован бешеный рост самоубийств. Тогда перевешалось и перестрелялось огромное количество бизнесменов. Сто процентов на момент самоубийства были пьяны. Те, кто выжил, протрезвели, оклемались, в больнице отлежались, успокоились и обнаружили, что табличка «Выхода нет» сменилась на табличку «Выход рядом».